11_fielmannEL SANDWICH

Ya en Colonia, Alemania, visité una de las ópticas de una importante cadena que ofrece precio bajo garantizado, garantía de tres años sobre el producto y la devolución del dinero si el cliente no queda satisfecho. ¿Alguien da más?

El aspecto me pareció muy, muy clásico. A primera vista no aprecié nada interesante, pero al acercarme, me sorprendió el escaparate. En pequeños grupos se podían ver monturas prácticamente iguales a diferentes precios que iban de mayor a menor.

Generalmente, los escaparates exhiben una representación del producto o aquellos productos que diferencian a una óptica del resto. Pero en este caso, lo que se mostraba era la estrategia comercial: varias monturas, aparentemente muy similares, con distintos precios para ajustarse a todos los bolsillos.

Esta estrategia de venta se utiliza en muchas ópticas para vender lentes progresivas. Ofrecen tres tipos de progresivos con diferentes precios para que el cliente elija. A esta forma de vender, que recibe el nombre de “el sandwich”. Consiste en ofrecer tres precios para que el cliente elija la opción intermedia. Yo la llamo el bueno, el feo y el malo. A mi no me gusta demasiado porque muchas veces el cliente no sabe lo que compra. Elige por precio, sin saber qué se lleva a cambio.

En mi opinión, hay mejores formas de vender, más satisfactorias y menos estresantes para los clientes. En cualquier caso, estaba claro: una de las principales cadenas alemanas la utilizaba, no ya en su estrategia de venta, sino incluso en su estrategia comercial.

Como cualquier otra técnica tiene ventajas e inconvenientes. La principal ventaja es que para los vendedores es cómodo, ya que no deben esforzarse demasiado; pero al mismo tiempo, la convierte en su principal inconveniente. Como ya he dicho antes, muchos clientes eligen por precio, no sabiendo bien porqué su elección es más cara o más barata que otras.

En el interior del local, las monturas estaban expuestas en la pared de una forma poco habitual. En lugar de estar situadas en soportes para una sola gafa, en cada uno de ellos se podían situar tres monturas. Esto producía, a mi juicio, una sensación de abarrotamiento en el lineal, pero tenía todo el sentido después de ver la exposición del escaparate.

Dí una vuelta por el interior y salí pensando en la enorme diferencia que existía entre las personalísimas ópticas de Países Bajos y esta cadena alemana. Desde luego, la originalidad en el diseño era difícil de encontrar, pero no se podía negar que la estrategia quedaba clara incluso antes de entrar.

Mi viaje, en lo concerniente a visitar ópticas, estaba tocando a su fin. Pero me había dejado para el final un placer personal: atravesar Los Alpes por carreteras de montaña alejadas de las autopistas. Los últimos días había estado siguiendo la previsión del tiempo en Suiza y las lluvias eran constantes, pero afortunadamente, durante los tres próximos se esperaba buen tiempo. Así que, al día siguiente, visitaría otra gran cadena alemana y me dirigiría al sur para encontrarme con los Alpes.

CALIDAD ENTREGADA Y CALIDAD PERCIBIDA

El último día en Alemania fue un día especial. Todos lo eran, pero aquel marcaba un antes y un después.

Estaba siendo un viaje muy interesante, cruzando varios países, yo sólo, en una moto sobre la que tenía mucho tiempo para pensar y no solamente sobre las ópticas. Había visitado tantas ópticas y locales de todo tipo que me costaba ordenarles en mi cabeza sin leer las notas. Me sentía satisfecho y saturado al mismo tiempo, como un estudiante que acaba de terminar los exámenes y tiene ante sí el descanso.

Cuando bajé a desayunar, el propietario y recepcionista del bonito hotel familiar donde me alojaba, una especie de gran casa con jardín, se había transformado en cocinero y camarero. Sus otros roles no los desempeñaba mal, pero el de cocinero lo desempeñaba realmente bien.

El desayuno era el típico buffet, pero se notaba un toque de preparación casera que después de tantos hoteles agradecí enormemente. Me senté en una mesa con vistas al jardín y desayuné con tanta calma que cuando terminé me había quedado sólo en el salón que ya estaban recogiendo.

Aprovechando lo hablador que era el camarero, cocinero, recepcionista y propietario del hotel, le conté el motivo de mi viaje y le pregunté si utilizaba gafas. Me dijo que sí y que su hija también. Me contó que habían comprado gafas en varios establecimientos: unas en la óptica del pueblo y otras en una óptica perteneciente a una cadena.

Estuvimos hablando sobre su experiencia en ambos establecimientos y para mi sorpresa, no fue capaz de encontrar diferencias significativas. Pensaba que el servicio era muy similar entre ellas y los productos también. No obstante me recomendó que me acercara a la óptica del pueblo, ya que según me dijo, eran muy amables y estaba seguro de que podrían ayudarme.

Bueno, pensé yo. Sí que hay diferencias. Al menos la amabilidad parece una de ellas.

Con mucha frecuencia las diferencias de servicio, aún siendo reales y muy evidentes no consiguen dejar huella en la cabeza de los clientes.

¿No me crees?

Muchas veces explico esto poniendo el ejemplo de dos famosísimas cadenas americanas de hamburgueserías a las que es muy probable que hayas acudido.

En una de ellas, al hacer el pedido entregan un ticket con un número para recogerlo cuando esté listo, así que nada más hacer el pedido, los clientes abandonan la línea de cajas. En la otra, debes esperar frente a la caja hasta que preparan y entregan el pedido.

Como ves los procesos de pedido y recogida son diferentes; sin embargo, cuando pregunto a los usuarios si encuentran diferencia en los procesos, incluso a los habituales, casi nadie es consciente de ello. Lo que suele suceder habitualmente, es que hacen comparaciones con otros atributos, como por ejemplo, la calidad de los productos, la amabilidad del personal, la limpieza del local, etc. En ellos si les resulta fácil encontrar diferencias.

Quizá te preguntes a qué se debe esto. ¿Por qué siendo fácil encontrar diferencias en atributos, no resulta tan fácil encontrarlas en los procesos?

Con seguridad no lo sé, pero tengo una teoría.

Es sabido que los recuerdos no son demasiado fieles a la realidad. De hecho, buena parte de lo que se recuerda es inventado.

Haz el siguiente ejercicio:

Piensa en un recuerdo de tu niñez. Cierra los ojos, sitúate en tu recuerdo y trata de mirarte a los pies. No sigas leyendo y hazlo.

Si en el recuerdo que te ha venido a la cabeza estabas calzado, probablemente al mirarte los pies has visto unos zapatos. Pero casi con seguridad, no puedes decir con certeza que los zapatos que has visto en tu imaginación fueran los que llevabas realmente. Tu imaginación ha puesto zapatos a tu recuerdo ya que el sentido común te dice que probablemente los llevarías puestos.

Mi teoría es que cuando los locales de dos negocios, son muy similares en apariencia, mobiliario, decoración, etc., los procesos también se recuerdan muy similares.

Si esta teoría es cierta, implicaría que competir mediante procesos diferentes, requeriría, necesariamente, realizar también diferencias significativas en el diseño del local. De ser así, si una óptica quisiera competir mediante mejores procesos en el gabinete de examen, debería también introducir diferencias en algo tangible, como el instrumental, el diseño de la sala, el uniforme o bata del optometrista, etc. Es decir, en primer lugar habría que hacer un examen diferente y en segundo lugar preocuparnos de que lo pareciera.

Cuando me aconsejaron visitar la óptica del pueblo, casi me sentó mal incluir una óptica más en la agenda, pero pensando que algunas veces el azar juega a nuestro favor, decidí visitarla.

Al llegar encontré una óptica de grandes dimensiones con tres puntos de venta y las monturas expuestas aquí y allá, aparentemente sin ningún criterio. En ella trabajaban dos personas, padre e hijo.

Entré vestido de motero y al explicarles el motivo de mi visita, se quedaron tan perplejos como me quedé yo al ver, en la sala de espera, un display de la imagen, a tamaño real, de la reina de Inglaterra, con su corona y todo. Según me explicaron, la habían colocado varias ópticas pertenecientes a una asociación como símbolo de calidad de gestión y servicio. Yo me preguntaba porqué Isabel II y no por ejemplo: un piloto de formula 1 de origen alemán, pero no me atreví a preguntar.

Les conté que había pasado la noche en un hotel del pueblo y que el propietario y su hija, que eran clientes suyos, me habían recomendado visitarles. Ellos rápidamente les reconocieron, lo que allanó un poco mi camino y me permitió mejorar el feeling antes de empezar con el “interrogatorio”.

Como en todos los sitos la colaboración fue muy buena. Mantuvimos una interesante conversación que tuvo su punto álgido cuando pregunté cual era su estrategia en un país con cadenas tan fuertes. Me hablaron de las más importantes y me dijeron que la única forma de competir con ellas era con el servicio. En ese momento, recordé la conversación que había mantenido una hora antes en el hotel, en la que su propietario fue incapaz de encontrar diferencias de servicio. ¡Qué paradójico me parecía que el prestador del servicio lo juzgara como muy diferente y a su vez, un cliente como si no existiera ninguna diferencia!

A lo largo de los años he hablado con muchas ópticas que creían tener un servicio mejor que otras, pero que cuando les pedía que me describieran el servicio de las otras ópticas que consideraban peores, respondían con vaguedades o con diferencias cuantitativas. Es decir pensaban que el servicio no era diferente, sino peor. Por ejemplo los exámenes visuales suyos eran más completos.

Aún siendo esto cierto, el problema es que un examen mejor no necesariamente lleva a que el cliente lo perciba como mejor. Es posible, que al comparar un examen más largo y otro más corto, se interprete este último como realizado por una persona más hábil que ha necesitado menos pruebas para llegar a un diagnóstico acertado. Con esto no quiero decir que intentar competir con un mejor servicio sea una estrategia inútil. En mi opinión es una de las mejores formas de competir, pero requiere gestionar, no solo la calidad entregada, sino también la percibida.

Imagina que vas a un hotel y sobre la encimera del baño encuentras un vaso muy limpio pero que está colocado boca arriba y sin ningún tipo de envoltorio de plástico que lo proteja. Es probable que estuviera limpio, pero puede que dudes de ello. Si al día siguiente fueras a otro hotel y en ese si que se encontrara el vaso protegido por un plástico, es posible que lo percibieras como más limpio; incluso aunque no se hubiera puesto tanto cuidado en la limpieza. Gestionar el lavado del vaso es gestionar la calidad entregada. Asegurar que cada vaso limpio sea envuelto en un protector de plástico es gestionar la calidad percibida.

Cuando las empresas, especialmente las más pequeñas, quieren competir a través de un mejor servicio se centran en la calidad entregada. A ello le dedican gran cantidad de energía, pero con frecuencia, muy poca a gestionar la percepción del cliente, es decir, la calidad percibida. Otro frecuente error consiste en esforzarse en ser mejor en lugar de en ser diferente.

¿De que valdría ofrecer un examen mejor cuando los que ofrece la competencia ya son suficientemente buenos?

No me interpretes mal. No quiero decir que no debas esforzarte en entregar un servicio mejor. Lo que quiero decir es que no debes olvidarte de que uno de los objetivos es que sea mejor percibido y que así y todo, en algunas ocasiones es más interesante parecer diferente y no sólo mejor. 

Orgullosos del servicio que proporcionaban, me enseñaron los dos gabinetes; y lo que más me impresionó: el taller. Sus dimensiones me parecieron exageradas. En él había, colocados en perfecto orden de revista, gran cantidad de alicates para diferentes usos.

Al decirles que jamás había visto tantas herramientas en un taller, me miraron con cara de asombro y abrieron varios cajones en los que aún había más, todos relucientes como si fueran instrumental quirúrgico.

Durante esta visita pude comprobar, sin que me dijeran nada, la evolución que ha tenido la óptica y la optometría. El taller me lo enseño el padre y los gabinetes el hijo.

Antes de irme, me recomendaron que visitara otra óptica muy interesante, ya que el optometrista y propietario había estudiado en una escuela de optometría de EE.UU. Al decirles que yo también lo había hecho, me miraron nuevamente como a un marciano y me preguntaron por qué me interesaba tanto el aspecto comercial del negocio. Entonces, como tantas veces en los últimos años, les solté mi discurso habitual cuando me hacen esa pregunta.

Si has leído el resto de artículos de esta serie probablemente sabes cual puede ser.

11_regreso

Después de despedirme de ellos y hacer una reverencia a la imagen de Isabel II, volví a subir a la moto con rumbo a Suiza. Me esperaban 2.500 km. por algunas de las carreteras secundarias más bonitas de Europa. Fueron unos últimos días en los que ya no visité más ópticas y me dedique a disfrutar de la experiencia de viajar: nuevos lugares, nuevas personas y nuevas experiencias, incluidas tormentas espectaculares entre montañas y un intento de robo. Si deseas leer esta parte final 6.000 kilómetros visitando ópticas puedes descargar el libro completo de la página web de Vender es cool en www.venderescool.com.